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[推薦]HR該選擇什么樣的平臺?-廈門獵頭公司美域高

(作者: www.ewcollegeprep.com 來源:HRoot  采編:精英  更新時間:2016-4-26 9:51:53 共有600人次瀏覽)

在我可見的范圍內,包括各行各業,真正對人力資源工作重視的,或者是有必要重視的,最多不會超過三分之一。以傳統的人事作為人力資源工作核心的,仍然占了絕大多數。在這樣的行業或者是企業中謀求人力資源的發展,肯定是“我本將心向明月,奈何明月照溝渠”。
HR該選擇什么樣的平臺?
人力資源本質上是一項管理工具,既然談到了管理,那么企業的人員規模就是一個重要的參考指標。你一家幾十人的公司,老板一眼全能罩得到,管理的意義就不是那么大,于是人力資源的價值也就很難體現了。只有說企業的規模至少要超過百人,HR的各種手段和機制才能逐漸開始發揮作用。企業越大,業務越復雜,人數越多,管理的幅度和深度要求越高,人力資源的價值才會更加凸顯。
分析一下企業的核心競爭力主要來源于哪里。中國的商業環境發育到今天,我所看到的仍然是基本的資源導向。市場化的力量雖然逐漸在放大,但還不是主導。比如央企、銀行和眾多的房地產企業,核心競爭力的來源主要是政策、壟斷和批文,人才的作用就不是最重要的,人力資源也就沒有太多可以發揮的地方。又比如有不少公司是靠某種特殊關系活著的,老板的親戚或老同學是政府的領導或是大國企的高層,靠著這層關系,企業可以做到吃喝不愁,那么事實上他的業務誰來做都差不多,根本就不需要什么牛逼的人才,你說你到他的公司里做HR,能夠帶給他什么價值?
只有在高度市場化的環境中,競爭呈現完全的開放和活性狀態,人才才會得到重視,HR的重要性才會凸顯,成長性才會有保障。
人力資源管理的厚度、深度和廣度,還和企業的人才素質呈高度的正相關。你管一群博士碩士,肯定要比管進城務工人員所涉及的維度要多的多。俗話說“知識越多越反動”,當你面對高素質人群時,人力管理的復雜程度是成倍上升的,由此所帶來的成就感,也就有了更高的提升。所謂OKR,所謂職業路徑規劃,所謂九宮格人才模型,我還沒有看到哪家代工廠會去使用。因此我們也可以看到,知識密集型產業的人力資源水平,從總體上是要遠遠高過勞動密集型產業的。作為謀求更高發展的HR從業者來講,你不妨多看看企業的人才素質構成。
我在給很多HR朋友的擇業建議中,有一個三要素模型。
第一,企業本身在客觀上是不是對于人力資源管理有必然的要求。這包括規模、發展階段、商業模式、所處行業、業務復雜程度、人才構成等。沒有必然的要求,你縱有天大的能耐,人家用不上;
第二,企業的核心管理團隊,主要是老板,在主觀上重不重視人才的作用。盡管所有的老板都會在口頭上說重視人才,但在我接觸過的數百個一把手中,真正從內心里認同人才的價值,并付諸管理實踐的,不超過四分之一。多數人要么忽悠忽悠下屬,要么麻痹一下自己,要么想做但不知道該怎么做。這樣的企業對于HR來講也是挺大一坑;
第三,HR要想做的風生水起,公司還必須得有錢。這不是說開展HR工作需要花很多錢。HR富有富的做法,窮有窮的做法,方法得當,都能起到效果。但從本質上講,人力資源管理屬于上層建筑的領域,如果沒有足夠的經濟基礎,是很難深入地建立健全的。試想一家公司還處于吃上頓沒下頓的階段,你去跟老板談什么全員培訓,談什么薪酬領先策略,談什么深度福利,談什么OKR落地,老板肯定有一腳把你踹出辦公室的沖動。
從單模塊向多模塊發展都有哪些機會?
每年部門制定總體規劃的時候,如果不是幾個領導在小黑屋里偷偷摸摸搞定的,而是團隊一起探討,就是各模塊小白學習的好機會。
任何時候公司啟動實施大的人力資源項目時,是絕佳的學習多模塊知識的好時機。我試著列舉一下哈。
招聘的有:外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等;
薪酬的有:職級職等、薪酬體系的建立或調整、中長期激勵計劃、股權期權計劃、行業薪資調研等;
績效的有:KPI的建立與推行、OKR的建立與推行、全員指標提取與篩選、戰略地圖分解等;
OD和培訓的有:人才盤點、職業路徑規劃、人才梯隊建設、企業大學、勝任力模型等。
人力資源系統從傳統的模塊向三支柱的轉型;
COE項目在BP中的落地;
并購整合。我的一個朋友原先在聯想,當年在收購IBM個人電腦部門的過程中,因為幾乎全是英語工作環境,她是美國常春藤名校的HR科班碩士畢業,當時聯想的HR部門中,英語好的鳳毛麟角,她于是憑借著出色的語言能力和扎實的HR功底脫穎而出,參與了N多的人力整合重大事件,順利從績效單模塊進階成為戰略高度的全模塊HR。
公司業務轉型;
HRBP是個單轉多的好平臺,如果有機會一定要抓住。但選擇服務部門時,要去核心業務部門。機會多,公司重視,話語權大,便于搭建更多的人脈關系,容易出成績。
部門老大下派不是自己模塊的任務。這是日常工作中經常會遇到的機會,有可能是老大想鍛煉一下你,可能是某個模塊的員工請假,可能是其他模塊的人離職,工作交接到你手上,可能是原來這個模塊的工作是老大自己擔著的,但她忙不過來,想有人幫著分擔。不管是因為什么原因,既然任務來了,就要好好把握。老大給你這樣的機會可能就是一次兩次,你如果爛泥扶不上墻,他下次就沒有耐心了。但我看到很多的HR朋友對此多有抵觸,認為是負擔,多干活,還不多拿錢。這可真是暴殄天物了。
如何抓住單到多的那些機會
很多公司的HR模塊中,工作的界限是清晰嚴格的。尤其是核心模塊,比如薪酬和績效,一般不讓別的模塊成員去碰。但我要說的是,工作可以有邊界,而學習是沒有邊界的。只要你有心,上面提到的那些機會,你就都能有所收獲,有所感悟。
謹慎選擇你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的,他也有他的局限。我們說HR管理者雖然負責的是全模塊,但他不一定哪一個領域都精通。他們就像體操當中的全能運動員,六個單項中一定有2-3個是看家的模塊,比如跳馬,比如單杠,比如績效,比如薪酬,在其他的項目中,他可能會比較了解,但談不上絕對出色。那么在那些你老大的非看家模塊中,你冒頭的機會就會比較多了。
另外,HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意來培養下屬。有的HRD自身的職業安全感比較缺失,他就會很忌諱各模塊下屬之間進行更多的工作交叉和交流,他希望所有的信息由自己掌握,在自己這里交匯。遇到這樣的老大,你從單模塊成長為多模塊的機會就很渺茫,還是趁早離開。但有的HR管理者則愿意在工作中進行多模塊的協同,大家一起配合把事情做到最好。那么在這樣的老大手下,你就更有機會變成一專多能。因此選擇老大很重要。
適當地向直接上級或隔層上級表達自己的多模塊學習意愿。你不說,人家是不可能知道你的意愿的。這叫“會哭的孩子有奶吃”。
內部的晉升機會總是有限的。當你基本完成了多模塊的積累,而本單位又沒有實時的機會,那么就應該考慮外面的可能了。在從單向多的發育中,不要強求一步到位,你可以從單模塊的主管或經理,先嘗試負責2-3個模塊的HRM或高級經理職位,經過一段時間的積累,再謀求HRD的可能。一步跨的過大,容易造成肌肉拉傷。我就有好幾個朋友,都是做過一段時間的招聘和簡單的BP工作,因為行業的人才短缺,一步上位為HRD,結果是各種虐心虐身體,然后自己的心態也給搞壞了,在其后的跳槽中,雖然架著HRD的Title沒有下來,但所供職的公司是一家不如一家,最后還有兩個干脆不干,回家生娃去了。
單到多的成長路徑有多種可能,但比較常見的有以下幾種。
第一,從招聘到BP,再到全模塊的高級經理或總監,就互聯網行業來看,這一般需要7年以上,當然短的也有,但并不常見;
第二,績效搭薪酬,或薪酬搭績效,掌握了這兩個核心模塊后,再進階到更多模塊;
第三,也可以是OD搭績效,但OD搭薪酬的不多見,同樣是核心模塊,這兩塊搞通之后,其他的模塊相對比較容易上手;
第四,BP轉COE,再干HRD,不少大公司的HR朋友是這么進階的;
第五,也可以是反過來,先COE,再轉BP,當然是當BP的Head,之后是跳槽其他公司當HRD,或是在本公司熬資歷往上走,基礎都比較扎實。需要說一句,單純的員工關系模塊,或是SSC出身,直接接掌全模塊的案例我至今沒有看到過,通常都是要先轉到上面的那幾種路徑當中,再往前發展的。
善于建立跨模塊的影響力。這個表現在你在本模塊的工作之外,經常和其他模塊的同事交流切磋,從更多模塊的角度來思考本職工作,在部門會議時提出更廣維度的建議,在工作中主動配合其他模塊的工作等等。這些都能鍛煉你的全方位的思考能力,并和其他模塊的同學更好地團隊合作。
對于領導交辦的工作,如果領導的要求是1,你努力去做到2和3。比如老大讓你去和技術部門對接某職位需求,寫出JD,你完全可以在標準版的JD之外,附加自己對于這個職位的發展、考核、團隊融合、市場薪資狀況等方面的分析,并給出招聘策略的建議。那么老大對于你的認知就會區別于一般的招聘人員了。當然,做的不要太過火,掌握分寸,適度就好。尤其碰到比較狹隘的老大時,先做個1.5給他看看,視他的反應再決定。
人力資源在很多學校都是文科專業,我的一個資深HR朋友就曾經笑談:互聯網業的HR從業者的平均智商是低于整體行業智商的。還真有點傷不起的趕腳啊。雖是笑話,但HR要想往高走,必要的數學、邏輯、統計方面的基礎還是要有的,否則遇到比較復雜的薪酬、績效等問題時,你搞不懂其中的各種數量關系,就是很虐心的事情了。尤其是邏輯思維能力,在HR的工作中運用的會非常多,在此欠缺的同學,會迷失在人、事、錢、權、責的錯綜復雜的汪洋大海中的。還是那個朋友跟我抱怨,一個多元回歸求和的薪酬公式,他給一個下屬講了10遍,楞是聽不明白。這還真是個事兒啊。
有關HR多元化發展的延伸思考
管理型HR,還是專家型HR?HR從單模塊進階到全模塊,并成為HRD、HRVP或是公司的首席人才官,是很多從業者發展的方式,畢竟不想當裁縫的廚子不是好司機,不想當將軍的士兵不是好士兵。但這并不能概括HR成長之路的全部。還有一部分HR,就想在某一領域深扎下去,成為專家,比如招聘專家、績效專家、OD專家等。這也是很牛的一條道路,而且市場價值并不比管理型的HR低。但要走專家路線的同學們要注意,小公司通常是不具備這樣的機會的,只有公司到了一定的規模,我通常認為至少是3000人起的企業,才具有對于HR某領域專家的需求,也才有可能提供必要的平臺來發育出你的專業能力。
關系型HR,還是專業型HR?我們上面探討的,基本都是專業型HR的范疇。但在各行各業中,還有一部分HR是依靠自己的忍辱負重、領會和順從領導意圖、人際關系敏感度、關注領導的非業務需求等特質來生存和發展。我這里不對此類HR做更多評論,但從我的觀察中,以此技能,而不是專業知識和經驗作為安身立命基礎的HR們,通常上升空間都比較有限,但也總能找到一個平臺安安穩穩地看歲月靜好,也不失為一種選擇。到底何去何從,大家自己來量力而行吧。
本位型HR,還是業務型HR?這個概念我在“HR年薪突破60萬的密碼破譯”一文中有過詳細的定義和闡述,這里不再贅述。但我們在之前的數萬字的單模塊向多模塊的進階分析中,雖然講了很多各模塊之間是如何穿插和如何借鑒的方法,但在這些的背后,對于業務的理解無疑是最最根本的基礎。脫離開業務來談HR的工作,就像自慰一樣無趣,只能是自說自話,自娛自樂,并不能給企業發展提供實質的幫助。
單到多,再到單。20多年的對無數HR的近身觀察中,我發現不少非常資深的HR在職業生涯的中后期,又從全模塊的管理者轉為單模塊的專家了。對于這個現象,我最初也表示很好奇,但在訪談了不少朋友之后,他們從多再到單的心路歷程其實有一些共通的地方。在多年的HR一把手的經歷后,這種全模塊的場景不再能夠引發他們的興趣,反而是某些具體的模塊,一般都是他們早年間的強勢模塊,他們在經過HR高層戰略的洗禮后,感到還有很多東西沒有做透,也留下不少遺憾。于是在從一線的領導崗位退下來之后,他們或是以顧問的身份,或是以自由職業者的身份,開始了對于單一模塊的深入探索,他們研究的深度、廣度、厚度,以及觸類旁通的感悟,讓我這個自詡為專家的家伙都嘆為觀止。這可能就是人生的三重境界吧,從看山是山,到看山不是山,再到看山是山。從這個當中,我也悟出了——其實HR的各項工作,本沒有界限,境界到了,無招勝有招,摘花飛葉,皆可取人性命。所以單也好,多也好,重意不重形,才是進階的****道路吧。
 結語
文章進入了尾聲,我卻有點悵然若失。在分析了HR從單模塊向全模塊的進階全景之后,我會產生這樣一種疑問:這真能管用嗎?想起了王曾總給我講的一句大實話:機制再好,平臺再好,培訓再好,領導再好,如果HR從業者本身沒有意愿,也都是白搭。所以一切問題又回到了原點,條件再合適,也不可能從石頭中孵出小雞來。我必須承認的是,在HR的職場發展中,你的目標感,或者說是成就欲望,始終都是擺在一切方法論的前面的。只要這個原發動力在,處處皆是機會,心思不在,絕世繁華在你眼前就是浮光掠影,你揮一揮衣袖,是帶不走一絲云彩的。
謹以成就自己的職業與各位HR從業者共勉,短短數十年的職場,我們,總是要干成點什么的!

 

 

 

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